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viernes, 5 de agosto de 2016

Negociación V

La argumentación en una negociación y la importancia de la retórica


Luis Alberto Quilici C.

Universidad Católica de Santa Fé Santa Fé - Argentina derecho@ucsf.edu.ar

Resumen

Este trabajo aborda el papel del abogado como negociador-mediador para resolver conflictos en los ámbitos en que se desenvuelven, tomando como base la doctrina y filosofía que soporta sus fundamentos, donde el papel del juez, la objetividad y subjetividad, la “correcta decisión” y la equidad, son elementos trascendentales de análisis. El trabajo concluye analizando la esencia del abogado como negociador para lograr acuerdos más equitativos, mediante la regulación de los intereses de las partes.

Palabras clave: Argumentación, equidad, derecho, decisiones de la justicia.

Argumentation in Negotiation and the Importance of Rhetoric

Abstract

This report focuses on the lawyer’s role as a negotiator-mediator in order to settle conflicts in areas in which they take place, using both the doctrine and philosophy that support its foundations, and where the judge’s role, objectivity and subjectivity, the “right decision” and equity are transcendental elements of analysis. This report concludes by analyzing the lawyer’s essence as a negotiator in order to reach more equitable agreements through the regulation of the interests of the parties involved.

Key words: Argumentation, equity, law, judicial decisions.

Recibido: 26-09-2004 · Aceptado: 29-11-2004

Introducción

En este trabajo se analizaron las ASOCIACIONES REGIONALES de ESTADOS mas relevantes y en particular el Mercosur, como asimismo algunos tratados madre de esas instituciones (1), siguiendo el orden que se detalla a continuación:

Asociaciones Regionales de Estados

I. El MERCOSUR

II. Solución pacífica de conflictos internacionales en los inicios del siglo XXI

III. Mecanismos jurídicos institucionales aplicables en el MERCOSUR para la solución de conflictos. Fuentes jurídicas del MERCOSUR, según el Protocolo de Ouro Preto Reclamos de particulares en el acuerdo MERCOSUR actual.

IV. Otras Asociaciones Regionales que prevén mecanismos de solución de controversias:

A) Corte Internacional de Justicia de La Haya (C.I.J.)

B) UNCITRAL (CNUDMI)

C) Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI)

D) Comunidad de África Oriental (CAO)

E) Sistema de resolución de disputas en el marco del GATT

F) Nuevo sistema de resolución de disputas en el marco de la Organización Mundial del Comercio (OMC)

G) Comunidad Andina

H) Acuerdo de Libre Comercio Canadá-Estados Unidos (FTA - Free Trade Agreement)

I) Caribbean Community (CARICOM)

J) NAFTA (North American Free Trade Agreement)

K) Unión Europea

Estos elementos con los que, desde la especial óptica sociológico-pedagógica de E. Morín (1999); tomando como modelo iusfilosófico un trabajo de Ch. Perelman sobre La Retórica (Perelman, 1988) y la opinión de E.H. Levi que plantea que: “El razonamiento jurídico tiene una lógica específica y que su estructura se adapta a dar un sentido a la ambigüedad y a experimentar constantemente si la sociedad ha llegado a discernir diferencias o similaridades nuevas”, han permitido hacer una aproximación de la importancia del abogado como negociador-mediador, lo cual corresponde y se explica en el siguiente punto: (Levi, 1998).

1. El abogado: negociador mediador

Una de las mas importantes conclusiones a las que se ha llegado sobre la función práctica -teleológicamente hablando- de la “mediación y la negociación para resolver conflictos legales” fue: “lo que siquiera puede ser dicho, puede ser dicho claramente; y de lo que no se puede hablar hay que callar” (“Was sich überhaupt sagen läßt, läßt sich klar sagen; und wovon man nicht reden kann, darúber muß man schweigen”) (Wittgenstein, 1997).

El rol del abogado negociador-mediador, tal vez esté circunscrito a intervenir en “conflictos legales de entrecasa”, quedando su participación en cuestiones internacionales un tanto relegada al no menos importante papel de mero “asesor técnico” de un equipo.

En general, la metodología científica no podría elaborarse negando que existen criterios que permiten considerar como preferibles ciertas hipótesis, algunas teorías, determinada terminología y “un cierto uso del lenguaje”.

Los esquemas procesales en los que se forman los juristas; no siempre encuentran asidero iusfilosófico para su inmediata aplicación; unas veces unos deben ir adaptándose a los cambios que se producen en los ámbitos sociales para los que fueron diseñados, y otras, porqué no, serán éstos últimos los que habrán de adecuarse a las estructuras legales vigentes, y con el transcurso del tiempo, ambos evolucionarán hacia nuevos modelos de sociedad, con pautas axiológicas, teleológicas, o deónticas, diferentes.

De todos modos, es oportuno hacer la salvedad de que así como los “conflictos legales” en la órbita del Derecho Público, se diferencian de los de derecho privado, desde que en uno y otro se enfrentan sujetos que unas veces están en condiciones de igualdad jurídica, y en otras unos tienen supremacía sobre los otros, en asuntos que pertenecen a la esfera del derecho interno de cada Estado, la situación difiere de aquellas referentes a cuestiones internacionales.

Como dijera el Dr. Luis M. Díaz: “En asuntos internacionales, es común la participación de terceras personas para mediar en los conflictos. En ocasiones son individuos de gran prestigio personal; en otras, son organizaciones civiles internacionales. También intervienen como mediadores, gobiernos de Países”(2).

Así, ante la multiplicidad de caracteres humanos y la pluralidad de opiniones, el deber tradicional de los filósofos ha sido el de proporcionar una respuesta válida y objetivamente fundada, que se impusiera, estableciendo una jerarquía entre tales caracteres y enseñando el verdadero sentido de las palabras, para que, como propuso el profesor Wittgenstein, de lo que no se pueda hablar con claridad, lo mejor sea callar...

Multiplicidad de filosofías, entrañando infinidad de controversias y oponiéndose al común de los conocimientos científicos, llevó a un escepticismo creciente sobre el papel práctico de la razón, separando metodológicamente los juicios de realidad de los juicios de valor.

Por una parte, los juicios de realidad serían expresión de un conocimiento objetivo, empírico y racionalmente fundado, en tanto que los de valor serían irracionales, subjetivos y dependientes de las prenociones (valores de sentido común, universalmente admitidos), intereses y decisiones arbitrarias de individuos y grupos de todo tipo.

Esto redujo a la nada el papel y las esperanzas tradicionales de la filosofía, “la solución de los conflictos concernientes quedaría abandonada a la práctica al juego de factores irracionales y,... por qué no, ...a la fuerza y a la violencia individual o colectiva. (Perelman, 1988) negado también todo sentido a la noción de lo razonable, de manera que, como las expresiones ”opción razonable", “decisión razonable”, “acción razonable”, no siendo sino racionalizaciones y falsos semblantes, haría que las discusiones y las controversias no pudiesen terminar si no fuera recurriendo a la fuerza, en que “la razón” del más fuerte es siempre la mejor (Perelman, 1988).

Entonces, la educación, la filosofía práctica, cualquiera fuera lo que aportasen a la ética, al derecho o a la política, solo serían ideologías y legitimación capciosa de las fuerzas y de los intereses en conflicto.

“Con el derrumbamiento de la filosofía práctica y la negación del valor de todo razonamiento práctico, todos los valores prácticos, tales como ”la Justicia", “la Equidad”, “el Bien Común” o “lo razonable” no serían más que palabras vacías, que cada cual podría llenar de sentido según sus intereses".

La filosofía de la posguerra, la reacción antipositivista, evidenció que las ciencias humanas, y las ciencias naturales, no pueden constituirse y progresar sin una visión del mundo y una metodología, que presupongan juicios de valor implícitos o explícitos, para permitir concentrarse sobre lo esencial, importante, pertinente, fecundo o sencillo, descartando lo accidental, intrascendente, irrelevante, estéril o inútilmente complicado.

Toda investigación científica se inserta dentro de una visión del mundo y en una metodología; no se puede prescindir de juicios de valor ni de apreciaciones previas a cualquier teoría, a cualquier clasificación y a cualquier elaboración de una terminología apropiada; el rechazo de los juicios de valor al campo de lo arbitrio e irracional, priva, de todo fundamento, al edificio de la Ciencia, que garantizará los juicios de realidad cuya objetividad parecía la más asegurada.

Las Ciencias son el producto de la actividad científica, su metodología no podría elaborarse negando la existencia de criterios que permitan considerar como preferibles ciertas hipótesis, algunas teorías, determinada terminología y “un cierto uso del lenguaje”.

Creyendo que todo lo que concierne a los valores no es arbitrario, ni que los juicios de realidad son enteramente independientes de los valores, se tendría que descartar, como infundado, el foso establecido por el positivismo entre los juicios de realidad y los juicios de valor y, llegaríamos a la conclusión de que, en el seno de un estudio general de los razonamientos prácticos, las consideraciones metodológicas hacen prevalecer en las ciencias unos modelos y unos criterios. De manera que el razonamiento jurídico y la metodología propia de los diferentes sistemas de derecho se caracterizarían por otro tipo de consideraciones.

Si aceptáramos una posición como ésta, sería normal comenzar el análisis práctico, es decir, la argumentación que trata de justificar y de criticar las decisiones, mediante consideraciones de orden general, sin perjuicio de elaborar a continuación metodologías particulares para cada una de las disciplinas, indicando de qué modo los fines que persiguen permiten especificar y precisar los valores y criterios que parezcan mas apropiados a su realización.

De tal modo -siguiéndolo a Perelman-, una teoría general de la argumentación, es decir, “una nueva retórica” (“arte de buscar en cualquier situación los medios de persuasión disponibles”) (Aristóteles, 1942), concebida en su sentido más amplio, parecería el paso previo de cualquier exposición consagrada al razonamiento jurídico.

“El Derecho no tiene por objeto, como las ciencias positivas dentro de las cuales se pretenda absorberlo, el conocimiento de una realidad o de una verdad, que no hay más que registrar y analizar, sino la realización en las sociedades humanas de un orden tan equitativo como sea posible mediante la regulación de su organización y de su funcionamiento” (Perelman, 1988). Continúa: “únicamente puede cumplir esta función dando a los problemas concretos que esta organización y este funcionamiento plantean, soluciones que sean viables y adaptadas a las circunstancias".

Esas soluciones no vienen dadas como algo completo, sino que tienen que intentar y reintentar incesantemente, en función de los cambios que sobrevienen y de los resultados que consigue observar.

A causa de sus mutuas incidencias, el derecho está obligado a coordinar estas soluciones entre sí, de manera que formen un conjunto lo más coherente posible. Y está obligado también a tomar formas diversas y condenado a una incesante puesta a punto. Pero de ello no se sigue que estas formas puedan ser arbitrarias.

El legislador y el juez podrán cuanto mas, “inventar” procedimientos ingeniosos o cómodos, conforme la instrucción o el ingenio de que dispongan, pero, en la puesta a punto y en práctica de los mismos, no tienen en absoluto libertad y bajo pena de causar daño a la sociedad que tienen a su cargo, están obligados, a respetar: de una parte la estructura, necesidades y aspiraciones de la sociedad y de sus miembros, su estado presente y las fuentes que ponen a su disposición su medio, y de otra las condiciones de su supervivencia y agotamiento.

Tienen que tener en cuenta una cierta naturaleza de las cosas y les llama al orden la experiencia, cuando se permiten desconocerla. Esa naturaleza se realiza por intermedio de una cultura, por lo que se presenta con aspectos diferentes y puede desarrollarse de modos muy diversos.

No por ello deja de tener sus primordiales leyes de estructura y de organización, que deben reencontrarse mas allá de todos estos aspectos y de todas estas modalidades.

El derecho se desarrolla equilibrando una doble exigencia:

1) una de orden sistemático, que es la elaboración de un orden jurídico coherente, y otra:

2) De orden pragmático, que es la búsqueda de soluciones que sean aceptables por el medio, porque son conformes con lo que le parece justo y razonable.

Esta exigencia puede llegar a producir desacuerdos y tensiones: Unos jueces, más sensibles a las consecuencias de sus decisiones, han de ser más sensibles a la equidad de la decisión; mientras que otros, siendo más sensibles a la coherencia del sistema que se debe salvaguardar, lo serán a su conformidad con el derecho.

Cuando una solución se impone como la única equitativa, la insuficiencia de los motivos en que se funda no determina la casación. La Corte se esforzará entonces por sustituir los motivos del juez de fondo por una motivación más aceptable y, si no lo logra, se contentará con una motivación puramente aparente tal vez recurriendo a la ficción, esperando un momento mejor.

Se resignaría mal, con una solución que se conformara con la letra de la ley, y al mismo tiempo le pareciera poco razonable o inaceptable por chocar con su sentido de la equidad.

Las decisiones de la justicia deben satisfacer a tres auditorios diferentes, que son:

1. Las partes en litigio;

2. los profesionales del derecho, y,

3. La opinión pública, que se manifiesta a través de la prensa y de las reacciones legislativas que se suscitan frente a las sentencias de los tribunales.

La búsqueda del consenso de auditorios diferentes da lugar a:

Una Dialéctica que en el derecho es muy frecuente y que -es cierto- se produce a través de justificaciones de todo tipo, de orden social, moral, económico, político y propiamente jurídico, que suministrarán los mismos partidarios de las tesis en debate.

El juez deberá apreciar el valor de los argumentos, utilizados por las partes que llevan a soluciones contrapuestas. Debiéndose siempre guardar de dar una decisión puramente subjetiva, que sería inconcebible si la lógica jurídica fuera una lógica formal aplicada al derecho y se propusiera demostrar una conclusión a partir de premisas supuestamente verdaderas.

La lógica judicial se centra enteramente sobre la idea de adhesión y no sobre la idea de la verdad (3). Lo que el abogado trata de ganar con su informe es la adhesión del juez. Y sólo puede obtenerla mostrándole que tal adhesión está justificada, porque la aprobarán las instancias superiores y la opinión pública. Para conseguir sus fines, el abogado no partirá desde unas verdades (los axiomas) hacia otras verdades a demostrar (los teoremas), sino de unos ACUERDOS PREVIOS hacia la adhesión a obtener.

El peligro de la decisión subjetiva del Magistrado, se reduce ostensiblemente cuando quien decide es un órgano colegiado, en tanto que el mediador como el árbitro pueden llegar a obviar, logrando el ACUERDO PREVIO de partes.

Estos acuerdos previos han de recaer ante todo, sobre los hechos, mientras no sean discutidos. Después, sobre las presunciones, mientras no sean invertidas. Más tarde, sobre los valores, las jerarquías de valores y los lugares comunes reconocidos en una sociedad dada. Por último, sobre la existencia y la interpretación de las reglas de derecho a partir de los textos legales y de la jurisprudencia.

    Cuando todos estos elementos conducen a unas mismas conclusiones, las probabilidades de que un litigio llegue a los tribunales son pocas, salvo que se trate de un simulacro de proceso destinado en realidad a ganar tiempo. El proceso normal se produce por que los elementos de hecho o los de derecho, o los dos, se encuentran controvertidos y los acuerdos previos no conducen de manera unívoca a la solución preconizada por una u otra parte. Como los abogados de cada parte harán valer todos los argumentos de que dispongan para mostrar la superioridad de la causa que les ha sido confiada, será el juez a fin de cuentas, tras haber comparado las soluciones presentadas y las objeciones que se les han opuesto, quien tomará la decisión que le parezca a la vez más equitativa y más conforme con el derecho en vigor (Perelman, 1988:229).

La argumentación se desarrolla a partir de acuerdos previos. La partida será siempre más fácil para aquél cuya argumentación esté favorecida por presunciones o por precedentes, pues de este modo se insertan más fácilmente en el orden jurídico.

Los acuerdos previos, frecuentemente en el curso de un proceso, ni desaparecen ni se modifican. Lo más probable será que las partes se limiten a precisarlos o reinterpretarlos. Sólo de encontrarse con acuerdos manifiestamente incompatibles puede surgir en el litigio el problema de su reajuste.

    Los cambios de opinión que llevan a una transformación de los cuadros en los cuales se desarrollan los debates judiciales lo mas frecuente es que se operen lentamente, fuera del tribunal, en la sociedad misma. Los debates políticos y filosóficos y las construcciones doctrinales de los juristas contribuyen a estos cambios fundamentales, que resultan de esfuerzos continuos de conciliación entre las exigencias del derecho y las de la equidad, entre las necesidades de estabilidad y la adaptación a nuevas situaciones, entre la salvaguarda de los valores y la de las instituciones. Y de una manera mas fundamental para la lógica, los debates se referirán al papel del juez en la aplicación y en la creación del derecho (Perelman, 1988:230).

Es probable que el juez llegue a creerse obligado, al menos formalmente, a conformarse estrictamente con la letra de la ley o bien con la voluntad del legislador que la ha votado, o bien, participando del parecer de que no todo el derecho está en la ley, a reconocer que su papel es conciliar el derecho con la equidad.

El derecho tiene una función social que cumplir, por ello es que no se le pueda concebir, de manera realista, sin hacer referencia a la sociedad que debe regir. El derecho en todas sus manifestaciones, se inserta en el medio social; la sociología del derecho adquiere una importancia creciente.

En una sociedad democrática, no se puede mantener la visión positivista de que el derecho es nada mas que la expresión arbitraria de la voluntad del soberano. Y en esos términos, el derecho no debe ser sino aceptado, mas nunca impuesto por medio de la coacción.

Los poderes no emanan de Dios, sino de la nación, a ésta deben rendir cuentas los que los ejercen en su nombre.

El papel del Estado y de las relaciones establecidas y deseables entre el poder y aquellos sobre los que se ejerce, es indisociable con una visión del derecho y del lugar que ocupa en la sociedad.

Los jueces habrán de decir el derecho, de una manera “conforme con la voluntad de la nación”, creer que las leyes deben ser interpretadas siempre, conforme a “la voluntad del legislador que las votó” actualmente es un prejuicio, y como tal “irritante”...

Para evitar toda arbitrariedad en esta materia a veces hay que presumir, recurriendo a una ficción, que el legislador actual tiene la misma voluntad que el legislador pretérito.

Y cuando haya buenas razones para creer que el legislador actual no compartirá los puntos de vista del legislador anterior (y esto es tanto más probable cuanto más profunda alteración hayan experimentado las circunstancias en que la ley se votó) al tratar de ajustarse a la voluntad de la nación, el juez se ajustará en último término a la voluntad presumida del legislador actual.

Nada se opone a que el razonamiento judicial se presente bajo la forma de un silogismo, lo que no garantiza en absoluto el valor de la conclusión.

Si ésta es socialmente inaceptable, es que las premisas han sido aceptadas “a la ligera”.

El juez debe efectuar el arbitraje de unos y otros para tomar una decisión y motivarla. Ocurre muchas veces que la decisión la dictan consideraciones extrajurídicas, y que la motivación que inserta el juicio dentro del sistema de derecho en vigor, sólo sobreviene después.

No siempre ocurre así. Cabe que la imposibilidad de motivar de manera satisfactoria la decisión que le hubiera gustado tomar en un primer momento obliga al juez a repensar los elementos del problema y a revisar el anterior juicio.

La dialéctica así instaurada entre los motivos y el fallo, en la medida en que parecen difíciles de conciliar, conducirá a veces cuando los elementos sistemáticos ganan la partida, a revisar la solución primitiva para hacerla conforme con las exigencias del derecho, y otras veces, al contrario, resultará modificada la interpretación de las reglas y asistiremos a un cambio de jurisprudencia, con frecuencia anunciado por construcciones doctrinales previas.

Hay casos en verdad excepcionales, en que el juez sólo puede mantener la decisión que le parece que se impone, recurriendo a una ficción en la calificación de los hechos o en la motivación del juicio.

El recurso a la ficción crea siempre un malestar. Revela que la realidad jurídica y las normas de derecho en vigor demuestran una inadaptación a las exigencias sociales y que hay que proceder a su modificación, si es posible por vía legislativa.

La lógica jurídica, se presenta, en conclusión, no como una lógica formal, sino como una argumentación, que depende de la manera en que los legisladores y los jueces conciben su misión y de la idea que se hacen del derecho y de su funcionamiento en la sociedad.

Del análisis de lo antedicho, se desprende que, uno de los principales aspectos que han de otorgarle solidez a un proceso de integración regional o subregional residirá en la incorporación de mecanismos de solución de controversias, y en ellos el dominio de la lógica jurídica, la retórica, han de desempeñar un papel fundamental en los acuerdos que se pretendan alcanzar, dentro de las pautas y normas a que las partes hayan de tener que atenerse.

1. Información, conocimiento, sabiduría

“En La información se pierde conocimiento, en El conocimiento, se pierde sabiduría”.

Mas allá del desafío de lo global y de lo complejo se oculta otro desafío, el de la expansión del saber. El crecimiento ininterrumpido de los conocimientos edifica una gigantesca torre de Babel, en donde zumban lenguajes discordantes. La torre nos domina porque no podemos dominar nuestros saberes.

El conocimiento es tal, solo en tanto es organización, relación y contextualización de la información. La información constituye parcelas de saberes dispersos. En todas partes, en las ciencias y en los medios de comunicación, estamos sumergidos en información. El especialista de la disciplina mas restringida ni siquiera puede llegar a conocer las informaciones de su campo. Cada vez más, la gigantesca proliferación de conocimientos escapa al control humano.

Además, los conocimientos fragmentarios no sirven para otra cosa que no sean usos técnicos. No llegan a conjugarse para alimentar un pensamiento que pueda considerar la situación humana, en la vida, en la tierra, en el mundo, y que pueda afrontar los grandes desafíos de nuestro tiempo. No logramos integrar nuestros conocimientos para la conducta de nuestras vidas.

A menudo, el esquema mental de abogado adquirido en esa suerte de “La Escuela Primaria” de la carrera del jurista científico, es insuficiente para abarcar el amplio campo jurídico en el que tienen lugar infinidad de relaciones de derecho que se producen actualmente tanto en la mas pequeña comunidad de un también pequeño Estado, como en las grandes urbes de los Estados mas poderosos del planeta.

Para pensar localmente hay que pensar globalmente, de la misma manera que, para pensar globalmente hay que saber, también, pensar localmente.

Una de las mayores dificultades para pensar el Estado-Nación reside en su carácter complejo. En efecto, el Estado Nación acabado es un ser al mismo tiempo territorial, político, social, cultural, histórico, mítico y religioso.

El Estado es un “aparato” que dispone de aparatos que funcionan como apéndices (el ejército, la policía, la justicia, eventualmente la Iglesia) (4).

2. Globalidad-Complejidad

En el esquema de los procedimientos para resolver conflictos jurídicos efectivos o eventuales en las “nuevas fronteras” en que los mismos se producen mas allá de los límites territoriales, y que involucran no sólo a Estados o particulares entre ellos, sino que además son previsibles infinidad de relaciones entre una gama muy diversa de sujetos de derecho, tanto público como privado, nacional, internacional, regional, subregional, universal, etc., es obvio que se está frente a fenómenos principalmente propios de este siglo, en mayor medida sobre todo, de la segunda mitad del mismo, particularmente, de las últimas décadas.

La Universidad actual, forma en todo el mundo una proporción demasiado grande de “especialistas” en disciplinas predeterminadas y, por esto, artificialmente limitadas, en tanto que una gran parte de las actividades sociales, como el mismo desarrollo de la ciencia, necesita hombres capaces tanto de mantener un punto de vista más amplio como de centrarse profundamente en los problemas y progresos nuevos que transgredan las fronteras históricas de las disciplinas.

Existe una falta de adecuación cada vez mas amplia, profunda y grave entre los distintos saberes disociados, parcelados, compartimentados entre disciplinas y, por otra parte, realidades o problemas cada vez mas pluridisciplinarios, transversales, multidimensionales, transnacionales, globales, planetarios.

En esa situación se vuelven invisibles:

· Los conjuntos complejos,

· las interacciones y retroacciones entre partes y todo,

· las entidades multidimensionales,

· los problemas esenciales.

Y precisamente esa hiperespecialización ...es decir, la especialización que se encierra en ella misma sin permitir su integración en una problemática global o en una concepción de conjunto del objeto del que solo considera un aspecto o una parte, impide ver lo global (que fragmenta en parcelas)y lo esencial (que disuelve).

Los problemas esenciales nunca son fragmentarios y los problemas globales son cada vez mas esenciales. Además, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto, y este debe plantearse cada vez más en el contexto planetario.

Al mismo tiempo, la parcelación de las disciplinas hace imposible aprehender “lo que está tejido junto” es decir, según el sentido original del término, lo complejo.

El desafío de la globalidad es, por lo tanto, al mismo tiempo el desafío de La complejidad.

En efecto, existe complejidad cuando no se pueden separar los componentes diferentes que constituyen un todo (como lo económico, lo político, lo sociológico, lo psicológico, lo afectivo, lo mitológico) y cuando existe tejido interdependiente, interactivo e interretroactivo entre las partes y el todo, el todo y las partes.

Los desarrollos de este siglo; de esta “era planetaria” enfrentan cada vez más y con mayor frecuencia y de manera cada vez más ineluctable, con los desafíos de la complejidad.

“El enfoque reduccionista, que consiste en remitirse a una sola serie de factores para solucionar la totalidad de los problemas planteados por la crisis multiforme que atravesamos actualmente, es menos una solución, que un problema”(5).

La inteligencia, no sabiendo mas que separar, termina rompiendo lo complejo del mundo en fragmentos disociados, fracciona los problemas, convierte lo multidimensional en unidimensional.

Las posibilidades de comprensión y de reflexión, se atrofian, con lo que se eliminan también las posibilidades de un juicio correctivo de una visión a largo plazo.

Y esa insuficiencia para tratar los problemas más graves, constituye uno de los mas grandes que se enfrentan; pues cuanto éstos más multidimensionales se vuelven, más incapaz se es de pensar su multidimensionalidad; cuanto más progresa la crisis, más progresa la incapacidad para pensar la crisis; cuanto más globales se vuelven los problemas, menos se piensa en ellos. Una inteligencia incapaz de encarar el contexto y el complejo global, en su ceguera acaba volviéndose inconsciente e irresponsable.

Los desarrollos disciplinarios de las ciencias, aportaron las ventajas de la división del trabajo, pero también aportaron los inconvenientes de la superespecialización, del enclaustramiento y de la fragmentación del saber. Produjeron ignorancia y ceguera y no solo conocimiento y elucidación,.

En lugar de oponer correctivos a estos desenvolvimientos, nuestro sistema de enseñanza los obedece. Se nos enseña desde las primeras letras a aislar los objetos (de su entorno), a separar las disciplinas (mas que a reconocer sus solidaridades), a desunir los problemas, mas que a vincularlos e integrarlos. Se induce a reducir lo complejo a lo simple, es decir, a separar lo que está unido, a descomponer y no a recomponer, a eliminar todo lo que le aporta desorden o contradicciones al entendimiento.

    El pensamiento que recorta y aísla permite que los especialistas y expertos sean muy buenos en sus compartimentos y que cooperen con eficacia en sectores de conocimiento no complejos, especialmente en los que se relacionan con el funcionamiento de las máquinas artificiales. Pero la lógica a la que obedecen extiende sobre la sociedad y las relaciones humanas las restricciones y los mecanismos inhumanos de la máquina artificial y su visión determinista, mecanicista, cuantitativa y formalista, ignora, oculta o disuelve todo lo que es subjetivo, afectivo, libre, creador (Morin, 1999:15).

A resultas de esto, las mentes jóvenes progresivamente y a través de los sucesivos ciclos educativos, van perdiendo sus aptitudes naturales para contextualizar saberes e integrarlos en los conjuntos a los que pertenecen.

El conocimiento pertinente, es el capaz de situar toda información en su contexto y, de ser posible, en el conjunto en el que ésta se inscribe. El conocimiento, debe progresar principalmente por la capacidad para contextualizar y totalizar, nunca por sofisticación, formalización y abstracción.

La ciencia humana mas sofisticada y mas formalizada, es la ciencia económica. Pero, los economistas ni siquiera son capaces de ponerse de acuerdo en sus predicciones, a menudo erróneas. Es que la ciencia económica se aisló de las otras dimensiones humanas y sociales que son inseparables de ella.

Como dijo Fitoussi, “hoy, muchos disfuncionamientos proceden de una falla de la política económica: el rechazo a afrontar la complejidad” (Fitoussi, 1995).

La ciencia económica no es capaz de encarar lo no cuantificable: las pasiones y necesidades humanas.

La economía es la ciencia más avanzada desde el punto de vista matemático y simultáneamente la más atrasada desde el punto de vista humano. Hayek lo había dicho: “Nadie que sea sólo un economista puede ser un gran economista”. Y agregaba que “un economista que no es más que economista se convierte en alguien perjudicial y puede constituir un verdadero peligro” (Morin, 1999:16).

Considerando que la aptitud para contextualizar e integrar es una cualidad fundamental del pensamiento humano que debe desarrollarse antes que atrofiar, hay que atender el problema de la enseñanza, a partir de la consideración de los efectos cada vez más graves de la compartimentación de los saberes por una parte y de la incapacidad para articularlos entre sí, por otra.

La lógica jurídica está ligada con la idea que nosotros nos hacemos del Derecho y se adapta a ella. Por esta razón la reflexión sobre la evolución del Derecho parece necesariamente previa respecto del examen de las técnicas y razonamientos propios de esta disciplina que los juristas califican tradicionalmente como lógica jurídica.

Precisamente porque es casi siempre controvertido, el razonamiento jurídico, frente al razonamiento deductivo puramente formal, solo muy raramente puede ser considerado como correcto o incorrecto de una manera que sea por decirlo así impersonal.

Quien está encargado de tomar en Derecho una decisión, sea legislador, magistrado o funcionario, debe asumir su responsabilidad. ...son raras las situaciones en que las buenas razones que militan a favor de una solución, no queden contrabalanceadas por las razones que militan a favor de una solución diferente."

El paso previo de cualquier exposición consagrada al razonamiento jurídico parecería ser “una nueva retórica”, es decir: ese “arte de buscar en cualquier situación los medios de persuasión disponibles”, concebido en su sentido más amplio, acorde las situaciones a que deban enfrentarse, en nuestro caso: “terceros” que genéricamente llamamos “negociadores”.

A diferencia del Legislador y del Juez, esos “terceros” podrán siempre “inventar” procedimientos mas o menos ingeniosos o cómodos, según la imaginación que posean, y ponerlos a punto y en práctica, en lo que los primeros carecen de libertad y donde por ende, deben obligatoriamente respetar: tanto La Estructura, Necesidades y Aspiraciones de la sociedad y de sus miembros, su estado presente y las fuentes que ponen a su disposición su medio, como las condiciones de su supervivencia y agotamiento.

4. Conclusiones

El negociador no tiene por objeto, sino la realización en las relaciones humanas, de un acuerdo tan equitativo como sea posible mediante la regulación de los intereses de las partes entre las que le quepa “interceder”, sea mediando, arbitrando, o “Negociando”.

Para ello tendrá que tener en cuenta también, una cierta Naturaleza de las cosas ya que, igual que a los Magistrados habrá de llamarlo al orden la experiencia, si se permitiera desconocerla. Esa naturaleza que se presenta con aspectos diferentes pudiendo desarrollarse de modos muy diversos, se realiza por intermedio de una cultura.

El derecho, no por ello deja de tener sus primordiales Leyes de Estructura y de Organización, que deben reencontrarse mas allá de estos aspectos y de todas estas modalidades.

Así como se ha expuesto, el derecho se desarrolla equilibrando una exigencia de orden sistemático, en la elaboración de un orden jurídico coherente, por una parte, y otra de orden pragmático, en la búsqueda de soluciones que sean aceptables por el medio, ya que en definitiva han de ser conformes con lo que parezca justo y razonable.

Uno de los mejores métodos para evitar controversias en torno de negocios y contratos internacionales, consiste en una adecuada elaboración de los instrumentos de los acuerdos en la forma más sencilla y clara posible para las partes, sin perjuicio de una precisa descripción de los elementos técnicos de los mismos.

Para esto es fundamental la etapa previa al acuerdo, es decir, la negociación.

De ella habrán de valerse tanto los árbitros, los mediadores, los panelistas, como todo otro “tercero” que actuando como una suerte de “subrogante”, sustituya la función Jurisdiccional propia de Magistrados, a través de un procedimiento “parajudicial”, para alcanzar un acuerdo entre partes, que sobre todo evite conflictos que éstas deberían si no, resolver judicialmente.

Una negociación, a primera vista, sería exitosa si se llegasen a obtener los objetivos buscados, pero un análisis más profundo permite concluir que existen otros elementos para considerarla óptima.

Es importante que los acuerdos resguarden las relaciones de las partes a nivel personal y mejor aún, las desarrollen. Siempre es interesante recordar que los negocios mejores en el comercio internacional son los que se desarrollan en base a una continuidad. Asimismo, la equidad, como valor de equilibrio en la distribución de derechos y obligaciones, beneficios y riesgos a asumir, al ser considerada, otorga seguridad para el cumplimiento del acuerdo a largo plazo.

En las negociaciones, las relaciones personales constituyen un área a resguardar al celebrar un acuerdo, al interpretarlo o bien para resolver un conflicto; ES IMPORTANTE: 1) Separar el problema de las personas, 2) Definir los intereses, 3) Generar opciones y 4) Utilizar criterios objetivos para arribar a un acuerdo. Es también muy importante el conocimiento personal entre las partes; en el Mercosur se hablan idiomas distintos que deben ser estudiados por todos aquellos a quienes les vaya a tocar la tarea de interceder entre quienes tengan esa diferencia: por un lado, en Paraguay y algunas provincias Argentinas se habla el guaraní; por otro, no son lo mismo el español y el portugués, por mas sutil que la diferencia pueda parecer, al tratarse de lenguas de raíz común: El Latín... e incluso que actualmente se estén “fusionando” a través del llamado “portuñol”.

Un buen acuerdo debe crear la conciencia compartida de ventajas recíprocas, difícilmente obtenibles individualmente por las partes.

En el planeamiento estratégico de una negociación, una adecuada argumentación permitirá encarar las diversas negociaciones que se efectúen con unidad de criterio.

Negociar es una técnica que debe aprenderse. Debiera fomentarse la enseñanza de técnicas de negociación como método efectivo para aplicar el denominado “Derecho Preventivo”.

En ese sentido, es vital la elección de un buen negociador para celebrar un contrato, discutiendo sus condiciones; tal negociador deberá desempeñarse en un triple ámbito de relaciones: con su superior jerárquico, con su equipo y con las contrapartes.

Un modelo a tener en cuenta nos lo da el NAFTA, cuando establece que “Los panelistas” serán elegidos de una lista de treinta designada por consenso, quienes “deberán ser expertos en derecho, en comercio internacional o en la solución de controversias vinculadas con éste, elegidos estrictamente en función de su objetividad, confiabilidad y buen juicio, y con la condición que sean independientes, desvinculados de las partes ni susceptibles de recibir instrucciones de las mismas”.

El Mercosur ofrece perspectivas para formar negociadores en las discusiones intra-Mercosur y luego, presentarse en forma conjunta ante terceros países, bloques de países o foros internacionales, coordinando posiciones, aspectos éstos que el Tratado de Asunción prevé expresamente en su art. 1º.

De los acuerdos intrarregionales y de la solución de conflictos se pueden inferir conclusiones e identificar objetivos comunes para negociaciones externas; es decir, se requiere ante todo formar instrumentadores en el Mercosur, una categoría de profesionales ya necesaria en un mundo en que habrán de prevalecer cada vez mas los negocios internacionales, ante un proceso de comercio internacional regulado (como el actual), constituyendo esa capacitación un elemento decisivo en el predominio de bloques o Estados determinados.

Esa búsqueda del consenso de auditorios diferentes llevará a quien le corresponda a:

Recurrir a esa dialéctica muy frecuente en el derecho y que ha de “echar mano” a todo tipo de justificaciones, que sin apartarse del ordenamiento jurídico vigente, satisfagan a las partes en disputa.

Llegado el caso de quebrantarse lo convenido será un Juez quien aprecie los argumentos invocados por las partes. Debiendo dar una decisión atenida a la lógica jurídica, ceñida en todo caso a los “Principios Generales del Derecho”, y mas allá de ello a las prenociones.

Esa lógica judicial habrá de centrarse enteramente sobre la idea de adhesión y no sobre la de la verdad. Lo que las partes entonces tratarán de ganar será la adhesión del Juez. Lo que sólo podrán obtener mostrándole lo justificado de su adhesión.

Para conseguir sus fines, no partirán de los axiomas hacia los teoremas, sino de esos ACUERDOS PREVIOS que pretendan hacer respetar.

Esos ACUERDOS PREVIOS de partes logrados, habrán de recaer ante todo, sobre los hechos, sobre las presunciones, y sobre los valores. También, por supuesto, sobre la existencia y la interpretación de las reglas de derecho a partir de los textos legales y de la jurisprudencia.

Si todos estos elementos conducen a unas mismas conclusiones, las probabilidades de que un litigio llegue a los tribunales serán pocas. El proceso normal se producirá cuando los elementos de hecho, los de derecho, o ambos, se encuentren controvertidos y esos acuerdos previos no puedan entonces conducir unívocamente a la solución acordada por las partes, y entonces sí será el juez quien, luego de comparar las soluciones presentadas y las objeciones opuestas, habrá de tomar la decisión más equitativa y más conforme con el derecho en vigor.

Notas

1) Mecanismos jurídicos institucionales aplicables en el Mercosur para la solución de conflictos. Fuentes jurídicas del Mercosur, según el Protocolo de Ouro Preto. Reclamos de particulares en el acuerdo Mercosur actual. Mecanismos de solución de controversias Previstos en otras Asociaciones Regionales.

2) DÍAZ, Luis M.; Director mexicano del Centro de Resolución de Controversias México-Estados Unidos; desarrolló el tema “Mediación y Negociación” en el XXVI Curso de Derecho Interamericano organizado por el C.J.I. de la O.E.A. en Agosto/1999 en Río de Janeiro.-

3) Extraído de la traducción de la revista La logique judiciaire et l’avocat, “La logique judiciaire”, París Presses universitaires de France, 1969, p. 94 - Citado por Perelman;. Op. Cit. pag. 229.-

4) MORIN, Edgar Op. Cit. Pág. 16. Remite a “La Méthode”, t. l: La Nature de la nature, Ed. Du Seuil, “Points Essais” Nº 123, remite a su análisis de la noción de aparato (239-247) y del Estado aparato (239-249).

5) Ver: Cri d’alarme pour le 21éme siècle. Dialogue entre Daisaku Ikeda y Aurelio Peccei, PUF, 1986; citado por Morin, Edgar “La Cabeza Bien Puesta” -Bases para una reforma educativa- pág. 14; Ed. Nueva Visión, Buenos Aires, República Argentina, 1999.-

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Frónesis
versión impresa ISSN 1315-6268
Frónesis v.11 n.3 Caracas dic. 2004


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Negociación IV


QUÉ ES NEGOCIACIÓN, TIPOS, ETAPAS Y TÉCNICAS EFECTIVAS
Mislany Hernández Aguilar


La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas.

Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones.

Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales.

Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.

Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el siglo XXI deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la habilidad de negociación y la solución de conflictos.

Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

I. Qué es Negociación

La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

“Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias”. (Colosi y Berkely , 1981)

“¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación. La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando”. (Nierenberg, 1981)

“Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro”. (Desaunay, 1984)

“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa”. (Monsalve, 1988)

“La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras”. (Villalba, 1989)

“Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas”. (Correa y Navarrete, 1997)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.

La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.

A través de la siguiente charla de William Ury, tal vez el experto en negociación más reconocido internacionalmente, podrás aprender más sobre qué es negociación y cómo conseguir un acuerdo sin importar en qué tipo de negociación te encuentres. Muy recomendado.

II. Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
Según las personas involucradas

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
Según la participación de los interesados

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.
Según asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Según el status relativo de los negociadores

Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.
Según el clima humano

De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.
Según los factores desencadenantes

De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
Según canal de comunicación

Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.
Según el modo de negociación

Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas

    “La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma”
    Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
1. Habilidades de relación interpersonal

Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita:

    Conocer y mostrar sus fuerzas.
    Administrar sin mostrar sus debilidades.
    Solucionar conflictos.
    Conocer a la otra parte y sus necesidades.
    Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.
    Comportarse de tal manera que genere confianza.
    Saber escuchar, comunicar.
    Crear un clima de cooperación entre los negociadores.
    Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Sócrates “conócete a ti mismo” se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales.

Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.
2. Conocimiento de su propio negocio

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:

    La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.
    Datos relativos al mercado.
    Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
    Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.

3. Tecnología del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador:

    Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.
    Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.
    Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.

La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.

IV. Etapas del Proceso de Negociación

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

    Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
    Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas
    Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso

1. La planificación

Es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.

El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.

La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para “entrar rápido en acción”, sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.

En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases:

    Diagnóstico
    Estrategia
    Tácticas

a. El diagnóstico

Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos.

    Tipo de negociación. Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.
    El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea que “el poder es una cosa extraña.

Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es”. El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:

    Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.
    Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de “listas oficiales” de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.
    Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.
    Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está “desesperado” y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar “a tiempo”.
    Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.
    Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.
    Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.
    Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su “poder”
    Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder.
    Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

b. La Estrategia

Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia.

La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:

    Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.

    Objetos. Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.

    Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.

c. La Táctica

Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.
2. La negociación cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento “cara a cara”. Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: “Mi oferta es generosa” o “mi oferta es justa o razonable”. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociación cara a cara

La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

    La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.
    Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.
    El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
    El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
    El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.

3. Análisis posterior

En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

V. Consejos para negociar con éxito

    La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.
    Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.
    Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.
    Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias.
    No hable. Escuche sin criticar.
    No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
    No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.
    Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
    Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.
    Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

¡……muchos éxitos en la próxima negociación!


Conclusiones

El proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o más partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.
Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicación y el modo de negociación.

Para ser efectiva la negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relación interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnología del negociador.

El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:

    Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
    Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas.
    Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso.

Bibliografía

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    Villalba, Julián. ¿Es posible gerenciar negociaciones?,1989
 

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Negociación III

Los elementos básicos de una negociación



1. Generalidades


El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.


El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.


En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.

Voluntad o búsqueda de acuerdo:


La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:


a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c)  Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.
2. Las fuerzas dinámicas de la negociación


Zonas de Negociación


El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.


El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.


Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.


El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

Los intereses (apuestas).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:


a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:


Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.


Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

Poderes.


El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.


Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:


a)     Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.
b)     La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos.
c)     El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d)     El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:


1.    El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2.    Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.
3.    Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4.    El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5.    El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6.    En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.
7.    El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

Relaciones entre las partes.


El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".


La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.


El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación.


Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:


1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.


La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.


Ejercicios.


1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia"
3. Tipos De Negociación


La Negociación es una actividad muy diferenciada.


Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociación integrativa.


En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.


Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:


1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

La Negociación distributiva.


Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.


Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.


Trabajo enviado por:
Roman Velasco Partida

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml#ixzz4GWGwcVrc

Negociación II - Video. El abogado del Diablo.


Negociación I

 

ABORDAR EL CONFLICTO: LA NEGOCIACIÓN Y LA MEDIACIÓN

Por Vincenç Fisas

Publicado en Revista Futuros No 10. 2005 Vol. III
http://www.revistafuturos.info

Introducción al tema


El proyecto de construir una cultura de paz en buena medida no es otra cosa que el reto planetario de abordar los conflictos desde otra   mirada, con otros utensilios y con otros propósitos. Aprender a  resolver conflictos es, desde hace tiempo, una práctica social estudiada y practicada, y un desafío académico traducido en multitud de cursos, libros e iniciativas interesantes. El propósito de este capítulo será, por tanto, el de recopilar algunas de estas experiencias y teorizaciones, para insertarlas de forma utilitaria en el discurso de la cultura de paz. Si convenimos que la alternativa a la cultura de la violencia ha de sustentarse en la negociación, el diálogo, la mediación, el apoderamiento, la empatía y la capacidad de manejar nuestros propios conflictos, a buen seguro podremos aprender  mucho de cuanto se ha dicho y hecho respecto a negociación, mediación, resolución o transformación de conflictos, aunque sin pretensiones  definitivas y con el único fin de aprovechar conocimientos que puedan ser trasvasados a múltiples actividades humanas.

Cuando hablamos de conflictos hemos de recordar que sólo en ocasiones  nos referimos a las guerras, a los conflictos armados. Bajo ningún  concepto debemos olvidar la expresión no belicista de los conflictos, y en particular cuando pretendemos vincular el estudio de los conflictos con la cultura de la paz. En ningún momento debemos olvidarnos de la violencia estructural que, por ejemplo, permite el maltrato y la explotación infantil, la sumisión de las mujeres, el abandono de sociedades enteras, el hambre y la malnutrición, y todo tipo de dominios por parte de dictadores, transnacionales o especuladores. La nueva mirada a los conflictos implica atender, entender y actuar sobre ese tipo de situaciones, que producen muchas más muertes y sufrimientos que las mismas guerras.

Este capítulo requiere también unas aclaraciones conceptuales, ya que el acercamiento a estos temas se designa a menudo con palabras  diferentes, sin que ello signifique un cambio de tema o de paradigma.

Afortunadamente, nos referimos a un terreno profundamente evolutivo y en transformación permanente, muy propia de la investigación para la paz, pero que no escapa de la tentación, quizá sea una necesidad, de poner el acento en una nueva palabra cada diez o quince años, aproximadamente. Esta innovación cíclica tiene sus explicaciones: los conflictos adquieren diferente personalidad a medida que avanzan los años (los de ahora no pueden abordarse como los de la guerra fría), quienes analizan los conflictos también evolucionan, el contacto entre  teoría y observación directa es más intenso, y la influencia de otras  disciplinas o maneras de ver también es más profundo hoy que ayer.

El resultado de todo ello es un continuum, no una ruptura, resumible en tres palabras que definen esta evolución en la forma de acercarse a los conflictos:

    resolución,
    gestión(1) y
    transformación, que refiriéndose básicamente a lo mismo expresan ópticas diferenciadas.


Avanzando lo que después desarrollaremos, Lederach(2) resume así el significado de cada término:

Resolución de conflictos. Este concepto indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una  convergencia de los intereses de los actores.

Gestión de conflictos. Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de él, y que pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto. Es un concepto que no recoge el sentido amplio de pacificación, y se   limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo. Intenta realinear las divergencias.

Transformación de conflictos. El acento en la naturaleza dialéctica del conflicto. El conflicto social es un fenómeno de la creación humana que forma parte natural de las relaciones humanas.

El conflicto es un elemento necesario de la construcción y  reconstrucción transformativa humana de la organización y de las realidades sociales. El conflicto puede tener patrones destructivos que pueden ser canalizados hacia una expresión constructiva. Se asume la transformación del sistema y de la estructura. La transformación es un concepto descriptivo de la dinámica del  conflicto, al tiempo que es prescriptivo de todos los propósitos que  persigue la construcción de la paz, tanto en lo relativo a cambiar  los patrones de relaciones destructivas como de buscar un cambio del sistema. La transformación sugiere una comprensión dinámica del conflicto, en el sentido de que puede moverse en direcciones constructivas o destructivas.

Frente al conflicto

El conflicto, como hemos señalado en otro capítulo, es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia (puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto), que puede ser positivo o negativo según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado (puede convertirse en paz) por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros, que afecta a las actitudes y comportamientos de las partes, en el que como resultado se dan disputas, suele ser producto de un antagonismos o una incompatibilidad (inicial, pero superable) entre dos o más partes, y que expresa una insatisfacción o desacuerdo sobre cosas diversas.

Frente al conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay una multiplicidad de posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las siguientes actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto:


superación (se reconoce su existencia y hay voluntad de superarlo) 

ventaja (se reconoce su   existencia y se procura sacar provecho del mismo)
negación (se evita reconocer su existencia).
evasión (se reconoce su existencia, pero sin deseos de enfrentarse a  él).
acomodación (se reconoce su existencia, pero se opta por no darle respuesta alguna).
arrogancia (se reconoce su existencia, pero sin darle una respuesta adecuada)
agresividad (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar)


La elección de una u otra modalidad al inicio del conflicto y los  cambios de posición o actitud posterior, determinará el proceso del conflicto y sus posibilidades de gestión o transformación. Cuando hay un reconocimiento del mismo por las partes implicadas, siempre será  más fácil entrar en una vía negociadora, mientras que la actitud elusiva da pie a que se produzca un agravamiento de las tensiones latentes y, con ello, una escalada del conflicto. La acomodación puede suponer un aplazamiento de las hostilidades, pero no una resolución de las mismas. La arrogancia y la actitud belicista, por supuesto, desprecian cualquier posibilidad inicial de llegar a un diálogo que conduzca a un cese de las hostilidades.

El empeño de la trilogía que antes mencionábamos (resolución, gestión y transformación), tiene que ver en buena medida en producir los  cambios de actitudes necesarias en las partes implicadas para que el conflicto aflore, sea reconocido, no discurra por un callejón sin  salida y se sitúe en un camino donde hayan posibilidades de cambio y, por tanto, de transformación. También tiene que ver, cuando ello sea posible, con la producción de actividades, internas o externas, que influyan positivamente en el contexto del conflicto.

El abordaje al conflicto, por tanto, tiene que considerar una diversidad de factores que hay que analizar y ver cómo cambiar: actitudes, contextos, poderes, formas de comunicar, modelos culturales, estructuras de dominio, etc.

Abordar el conflicto, aproximarnos a él para modificarlo, significa antes que nada reconocerlo, no ocultarlo. Muchos conflictos, armados o  domésticos, no entran en vías de modificación o de solución porque   alguna de las partes implicadas no quiere o no sabe reconocer su existencia o rebajan de cara al exterior el alcance y significación del conflicto. Con frecuencia, esta devaluación pública del nivel real conflicto va acompaña de una negativa a reconocer la entidad del oponente, en un intento de evitar interferencias o presiones exteriores que podrían derivar hacia una negociación cara a cara.

A efectos del presente trabajo, lo que nos interesa realmente es conocer un poco más en profundidad cuales son los elementos de los procesos de negociación y mediación que puedan aportar sugerencias  para el tratamiento de una gran diversidad de conflictos, tanto domésticos como internacionales, porque su conocimiento nos proporcionará elementos sumamente importantes para entender el porqué de nuestras diferencias, cómo superarlas mediante el diálogo y orientar de esta forma el trabajo de construcción de una cultura de  paz. Veamos, en primer lugar, cómo se entiende ha de ser una  negociación, y cuales son los criterios básicos para que pueda funcionar.

LA NEGOCIACIÓN


 
Sea cual sea la temática implícita en una negociación, ésta es siempre un proceso de interacción y comunicación entre personas que defienden unos intereses determinados que se perciben como incompatibles. El que sean siempre personas quienes tengan que negociar, representen o no a instituciones, concede al proceso de negociación unas características específicas, tremendamente dinámicas, en la medida que abre un extenso campo de posibilidades a la variación de actitudes respecto al adversario, al mismo proceso negociador o al tema sujeto a negociación.
A la posibilidad de negociación se llega desde circunstancias diversas, que condicionan siempre la actitud de las partes, el tiempo de la negociación y la importancia de factores externos, como la participación de mediadores. Se considera que los conflictos “están a punto” o que ya maduraron lo suficiente como para someterse a un proceso de mediación, cuando se configuran los siguientes requisitos:(3)

Cuando los conflictos son extremadamente complejos y prolongados en el tiempo.Cuando los esfuerzos por controlar o administrar el conflicto bilateralmente, es decir, por las propias partes contendientes, han llegado a un “impasse”.
 

Cuando ninguno de los oponentes está dispuesto a seguir tolerando los costos crecientes de una escalada del conflicto.
 

Cuando las partes contendientes están dispuestas a romper la situación de “impasse”, escogiendo un segundo mejor objetivo, es decir, cooperando de alguna manera o involucrándose en alguna comunicación o contacto. Mitchell(4) ha recopilado y analizado los cuatro modelos más conocidos sobre “situaciones de madurez” de los conflictos, esto es, cuando entran en una etapa en la que es posible conseguir un cambio de mentalidad de las partes, para que en vez de buscar la victoria persigan la conciliación, señalando el papel que juegan en esta desescalada los factores sistémicos o estructurales, y los relacionados con la toma de decisiones, es decir, a las dimensiones subjetivas de la madurez. En su opinión, compartida por otros analistas, es igualmente importante las percepciones y las decisiones de los líderes que las mismas condiciones estructurales, pues en última instancia serán siempre personas las que interpretarán las condiciones estructurales y decidirán si la situación está o no “madura”.

En un proceso de negociación se siguen una serie de etapas en las que han de considerarse los siguientes elementos generales: la formación del conflicto, el nivel de compromiso, el análisis de las incompatibilidades, la conducta de los actores y las vías de salida.  Antes de analizar las etapas, veamos primero estos elementos de la negociación:


La formación y el contexto del conflicto.


La resolución de un conflicto supone siempre conocer las causas que lo han originado, esto es, detectar sus raíces, y consensuar las medidas que permitan corregir su dinámica y sus consecuencias. Las raíces en ocasiones son tan lejanas que forman parte de la historia y no pueden ya alterarse.  Pero su reconocimiento, su exteriorización, es ya un factor esencial para tratar sus manifestaciones actuales. A nivel internacional, por ejemplo, las tremendas disparidades entre unos países y otros, la pobreza, la marginación, la falta de democracia y de libertades, el autoritarismo, etc. son factores generadores de conflictos, que pueden tomar expresión violenta cuando quienes sufren esas desigualdades se rebelan contra esta situación. En estos casos, la negociación no ha de ser un instrumento de apaciguamiento de conductas (evitar la violencia), sino de desvelamiento de injusticias y de reparación.  Todos los conflictos tienen además un contexto, sea social, organizacional, legal o estructural, y aunque no sea éste el objeto de negociación, conviene conocer con cierta profundidad, entre otros motivos porque si la negociación da buenos resultados puede llegar a incidir directamente en este contexto.


El nivel de compromiso


La negociación, además de ser un proceso voluntario, ha de ser un proceso esperanzador. Si las partes acuden a negociar es, en última instancia, por-que saben que no hacerlo sería peor y no se permiten ya continuar como están. La negociación es siempre una apuesta, con más o menos riesgo, pero una apuesta para mejorar la comunicación entre las partes, no para empeorarla o para reafirmar las diferencias. Puede no encontrarse la salida óptima, o incluso fracasar, pero en la actitud inicial debe existir un cierto convencimiento de que se va a buscar un camino alternativo, y si las partes están abiertas al acercamiento y a dar un mínimo de confianza al esfuerzo que realizará la otra parte, será mucho más fácil llegar a una solución conjunta aceptable. El análisis de las incompatibilidades. Los actores de una negociación suelen tener intereses u objetivos diferentes, contrapuestos, incompatibles o excluyentes. La negociación no es un proceso que permita suprimir esas diferencias, en muchas ocasiones imposible, sino en reducirlas al máximo buscando también el máximo de compatibilidades, ya sea dando visibilidad a aspectos no considerados o cambiando posiciones y actitudes a lo largo del proceso que permitan diluir diferencias.


La conducta de los actores.


La negociación es un proceso que avanza a medida que en el mismo se genera respeto y confianza, y se abren expectativas positivas entre las partes. Aunque un tercero puede alentar ambas cosas, son las mismas partes las que deberán hacer el esfuerzo para transmitirse mensajes positivos, clarificar aspectos dudosos y mal entendidos, disminuir las malas percepciones y sacar a la luz diferencias latentes que podrían entorpecer el proceso. La estructura de las actitudes es por tanto fundamental, ya que da cuenta de las actividades recíprocas de quienes negocian y de su forma de relacionarse. No hay nada peor que provocar la desesperación del contrincante, atemorizarlo u ofenderlo innecesariamente, porque su reacción puede llevarle a la ruptura de las negociaciones y a adoptar posteriormente una actitud agresiva. Serrano(5) ha sintetizado estas actitudes en dos grupos: atributos generales (orientación motivacional, aceptación de la legitimidad, nivel de confianza y disposición emocional), y tipos de relación (conflicto, protección, acomodación, cooperación y colusión).  Moore(6), por su parte, nos recuerda la existencia de una serie de problemas que suelen crear una dinámica psicológica negativa en las negociaciones, y que hay que evitar: las emociones intensas, las percepciones erróneas o los estereotipos esgrimidos por una o más partes, los problemas relacionados con la legitimidad, la falta de confianza y la mala comunicación.


Las vías de salida



Como hemos comentado, todo proceso de negociación que pretenda llegar a buen puerto, ha de perseguir la aceptación de las partes enfrentadas para lograr un cambio gradual de sus objetivos, superando las incompatibilidades iniciales. Ello será el resultado de los esfuerzos que realicen, de cómo traten y realcen los asuntos que son de interés común y de los esfuerzos que lleven a cabo para alcanzar una franja de asuntos negociables, que constituyan eventualmente una agenda viable para la negociación. El proceso de negociación es, por tanto, un espacio que busca facilitar la transformación voluntaria de los objetivos iniciales. Si el conflicto es un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, su resolución y gestión necesitará de procesos que permitan realinear dichos propósitos, métodos o conductas.  Deben visualizarse, de antemano o en el proceso de negociación, las posibles salidas o alternativas de una solución. Para ello, es preciso mover el sistema entero de actores, salidas y acciones, alejándolo del enfoque de la incompatibilidad, trascendiéndolo y llevándolo hacia un enfoque basado en la compatibilidad, poniendo de relieve los intereses comunes de los actores en conflicto. Se trata, en definitiva, de reducir el énfasis en la confrontación y de crear la seguridad de que las soluciones que finalmente se propongan darán satisfacción a todas las partes y no implicará la desaparición de ninguna de ellas.

Los actores de la negociación de procesos de paz


En la negociación de conflictos internacionales o de aquellos que afectan a un país o a un conjunto social, los actores que intervienen suelen ser numerosos e interactúan de forma diferente al de una negociación relativa a asuntos de menor dimensión. La negociación de un proceso de paz es algo substancialmente diferente a la resolución de un conflicto doméstico o empresarial, puesto que han de intervenir aspectos políticos y diplomáticos de gran complejidad. Existen procesos que están conducidos fundamental-mente por los gobiernos de los Estados implicados (la distensión USA-URSS, el conflicto de Irlanda, etc.), y otros en los que además de los Estados intervienen organismos internacionales, como Naciones Unidas o la OSCE (El Salvador, Guatemala, Sudáfrica, Irlanda, antigua Yugoslavia, Armenia, Georgia, etc.), que prestan una asistencia o actúan como mediadores.


Con frecuencia, en los procesos de paz intervienen también, y de forma decisiva, instituciones no oficiales formadas por personas y grupos sociales que representan a un amplio sector de la sociedad civil, y que realizan propuestas formales a los negociado-res formales (del gobierno y de la guerrilla, por ejemplo). Esto se ha dado, entre otros casos, en El Salvador, al crearse en 1992 la Comisión de Consolidación de la Paz (COPAZ), en Guatemala, con la Asamblea de la Sociedad Civil, en las conversaciones entre palestinos e israelitas iniciadas en 1993 en Noruega, etc.  En los procesos de paz, finalmente, ha de intervenir de una forma u otra todo el conjunto de la sociedad, puesto que toda ella ha sido víctima del conflicto, y a ella le incumbe participar en la construcción del diálogo que pueda aportar paz. Hay cosas, además, que no están al alcance de la acción gubernamental, y que sólo pueden hacerlo los ciudadanos, como cambiar las relaciones humanas o perdonar. Es fundamental, por tanto, tener en cuenta la opinión pública de cada una de las partes negociantes, y buscar las formas por las que estas opiniones públicas también pueden llegar a un consenso. El diálogo público que pueda generarse en estos momentos se orienta fundamentalmente a la dimensión humana del conflicto, sea en sus causas o en sus consecuencias. La implicación de la totalidad de la sociedad en el inicio del proceso de negociación, es un apoyo fundamental para resistir tentativas de abandono o de obstinación de algunas de las partes negociadoras, y refuerza las posibilidades de cambiar percepciones, estereotipos y demonizaciones, crea la sensación ambiental de que la paz es posible, y forma una “masa crítica de gente que reconoce al otro grupo como personas con necesidades humanas válidas y deseosas de cumplir con sus aspiraciones legítimas. Lo más importante es que la gente decida que puede arriesgarse a intentar vivir en paz”(7) y que asuma su papel protagonista de la sociedad civil en la reconstrucción del país.  Existe, por tanto, una negociación horizontal, llevada a cabo por las partes que se sientan en una mesa de negociaciones, con sus poderes, debilidades y estrategias, y una negociación vertical, que puede actuar en paralelo, simultáneamente, y que protagoniza la sociedad civil, el tejido social de apoyo, sea a una, a todas las partes, o al mismo hecho de negociar. Esta dimensión horizontal del proceso negociador es fundamental para conseguir un clima de opinión que minimice los costes políticos y legitime y tolere los cambios de posición, las concesiones implícitas en toda negociación.(8)

La técnica de la negociación



Como ha señalado Moore,(9) “la negociación está compuesta por una serie de actividades complejas o “movimientos” que la gente fomenta para resolver sus diferencias y solucionar el conflicto. Los resultados de los actos alternativos son evaluados de acuerdo con su relación con los siguientes factores: los movimientos de las restantes partes, las normas de conducta, los estilos, su capacidad de percepción y su habilidad, sus necesidades y preferencias, su determinación, cuánta información posee el negociador acerca del conflicto, sus atributos personales y los recursos disponibles”.  En un conocido libro sobre resolución de disputas (10) sus autores señalaban seis principios básicos para diseñar un sistema de resolución de conflictos, y que de una forma u otra ya hemos ido mencionando:



1.    Enfatizar los intereses (buscar cómo reconciliarlos)
2.    Crear un proceso negociador de vuelta (ofrecer a las partes interesadas una alternativa para negociar después de haber tratado de resolver el conflicto sobre la base de conceptos de poder y de derechos)
3.    Crear un proceso menos costoso, tanto de tiempo como de dinero
4.    Realizar consultas
5.    Ordenar los procedimientos de resolución de conflictos en orden de mínimo costo a alto nivel de costos.
6.    Asegurar que todas las partes involucradas tengan la capacidad de actuar Cuando la negociación tiene como objetivo poner punto final a una confrontación armada, además de lo señalado han de considerarse también los siguientes aspectos relativos a la intensidad, la correlación de fuerzas y los objetivos de las partes, con objeto de medir mutuamente el alcance de las demandas y de las concesiones,(11) la intensidad de la confrontación, que decide sobre:
·         el grado de tolerancia social hacia las concesiones propias
·         la presión social hacia arreglos negociados derivados del “cansancio de guerra”
·         el espectro de sectores sociales presentes vertical u horizontalmente en la mesa de negociaciones
·         las modalidades técnicas para el cese el fuego la correlación de fuerzas (militares, sociales, políticas, etc.) los objetivos estratégicos de las partes, que dan origen a la configuración de las incompatibilidades Como señala Bejarano, estas variables no son inamovibles, sino que cambian con el tiempo y a veces como resultado del mismo proceso de negociación, lo que implica tener una capacidad para adaptarse a las transformaciones que se vayan produciendo. Una de estas adaptaciones se refiere al paso de la simple, pero importante, “voluntad de paz”, a la voluntad de “encontrar una solución”, “en el sentido de querer realmente resolver el conflicto, y eso naturalmente implica, más que gestos unilaterales, la correcta identificación de las incompatibilidades básicas”.(12)

El mapa del conflicto
Negociar, por tanto, supone aplicar un conjunto de técnicas que parten del sentido común y del cultivo de habilidades para acercar a las partes y reflejar sus necesidades y preocupaciones. Los negociadores y los posibles mediadores necesitan un mapa de las vías conceptuales, o “mapa del conflicto” implícito en la discrepancia, en el que deben detallar al menos lo siguiente:

·         los motivos que han dado pie al conflicto (las causas normalmente son varias)
·         los problemas de relación entre las partes
·         las discrepancias en la interpretación de los hechos
·         los intereses incompatibles
·         las barreras estructurales
·         las diferencias de valores
·       los obstáculos que se oponen al arreglo los procedimientos destinados a encauzar o resolver la disputa.  los factores individuales o estructurales que podrían mejorar la relación los puntos de coincidencia y los valores comunes. Un buen “mapa del conflicto” permite después elaborar una buena agenda de negociaciones. Cuando se trata de negociar conflictos armados, con frecuencia se realiza una distinción entre los temas a tratar, para negociarlos en bloques que puedan tener diferentes ritmos. En América Latina suelen establecerse estos tres tipos de temáticas:

Temas sustantivos: constituyen las demandas de cambio estructural (reforma agraria, democratización, derechos de los pueblos indígenas, etc.). Permiten dar visibilidad a las incompatibilidades básicas. Normalmente estos temas son acordados antes del cese de las hostilidades.
Temas operativos: se refieren a aquellos aspectos que permitirán separar a las fuerzas enfrentadas y suspender las hostilidades.
Temas de procedimiento: se refieren a las reglas del juego de las negociaciones (calendario, transparencia, etc.) y a la verificación de lo acordado.

LA MEDIACIÓN


En gran parte de los procesos negociadores resulta imprescindible la figura de un intermediario, normalmente una persona o una organización, que es aceptada por todas las partes y que actúa de forma imparcial y neutra, y que les que ayuda a superar sus diferencias y a encontrar los suficientes puntos en común o nuevas perspectivas que permitan avanzar hacia la consecución de compromisos y acuerdos satisfactorios. La mediación, por tanto, es una extensión del proceso negociador que busca una cooperación entre las partes para obtener, en la medida de lo posible, un resultado donde todos ganan y nadie pierde, y lo hace mediante unas técnicas que permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos, a nuevas formas de encarar los temas, con la activa participación de las partes(13) La mediación es normalmente un proceso a corto plazo que, en cierta forma, y con la ayuda de los participantes, trata de aislar temporalmente los problemas en disputa con objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades.(14) Está más relacionada con el presente y el futuro que con el pasado, y está más orientada hacia la forma en que las partes pueden resolver el conflicto y crear un plan, que a las historias personales. La mediación interviene más sobre las conductas de los actores que sobre la estructura del conflicto, ya que los cambios en la estructura dependen más de actuaciones políticas, económicas y sociales que se escapan del proceso negociador. No obstante, los cambios psicológicos y conductuales que logra la mediación puede capacitar a los actores a abordar mejor el tratamiento estructural del conflicto.


Como señalamos al referirnos a la negociación en general, la mediación no es una solución automática a ningún problema, una panacea universal o el camino que asegura la finalización de un conflicto. La mediación tiene muchas virtudes, e incluso tiene interés aunque fracase, pero tiene también límites, y algunos de ellos son iniciales. El más evidente, y primero, es que necesita del concurso y la participación de las partes enfrentadas; sin esa implicación de las partes, la mediación no puede existir. Otra cosa es, ciertamente, que a las partes se las puede inducir a participar en un proceso negociador, mediante una hábil utilización del “palo y la zanahoria”. La mediación es una aproximación interactiva al conflicto, de principio a fin, puesto que en la fase de prenegociación tiene que ayudar a crear una atmósfera psicológica y/o política conducente a que sean posibles ciertos movimientos; en la fase de negociación activa debe ayudar a vencer obstáculos para una negociación productiva y a sacar nuevos planteamientos; en la fase de post-negociación, finalmente, debe contribuir a implementar acuerdos negociados y a la construcción de una paz duradera.(15) Tampoco es fácil cambiar actitudes muy arraigadas, odios ancestrales o agravios históricos que impiden que el contexto del conflicto lleve a la negociación. En estos casos es preciso, como paso previo, alterar las percepciones y voluntades de las sociedades enfrentadas, para que un día se den las condiciones suficientes para empezar una mediación. La mediación, finalmente, es sumamente útil para resolver conflictos interpersonales o de pequeña escala, pero mucho más limitada para tratar conflictos internacionales.  La función de la persona mediadora(16) es la de reconciliar los intereses de las partes en litigio, buscar un equilibrio de poder que conduzca a ajustes, ayudar a las partes a examinar su futuro y sus intereses o necesidades, y a negociar el intercambio de promesas y relaciones que les serán mutuamente satisfactorias. Para lograrlo, el mediador ha de reunir unas características determinadas y ha de tener ciertas habilidades para poder modificar las relaciones conflictivas de quienes se someten a la mediación, y a través de decisiones que tomarán ellos mismos.



La práctica de la mediación, a cualquier nivel de las relaciones humanas, supone un aprendizaje y un adiestramiento en la resolución positiva de los conflictos. Tiene mucho que ver, por ello, con la educación para una cultura de paz, puesto que cuando solucionamos un conflicto adquirimos la capacidad de solucionar otros futuros conflictos, sea de la misma temática o de otra diferente (transferencia de aprendizaje) (17). La mediación es además un proceso que activa la participación de las personas para solucionar sus propios conflictos; nos interpela y nos invita a buscar soluciones. Aunque sea una técnica, es también una forma de ampliar el sistema de relaciones sociales, una cultura del compromiso y del diálogo, una conducta ética,(18) en la medida que es un ejercicio de respeto, de empatía, de confianza, y hasta de solidaridad. La mediación, por tanto, tiene un alto potencial educativo, puesto que “tiende a favorecer conductas autónomas, a actuar según reglas que consensuamos y construimos, a hacernos responsables de nuestras propias disputas, tanto en lo que las motivó como en la manera de resolverlas”.(19)


Las etapas del proceso de mediación



Independientemente del tipo de conflicto de que se trate, el proceso de mediación consta siempre de una serie de etapas, aunque su intensidad o duración sí dependen de la naturaleza del conflicto y de las características de los actores. Estas etapas son las siguientes:
Contactos iniciales entre el mediador y las partes (pre-negociación).Normalmente a través de reuniones privadas con cada una de las partes. El mediador ha de saber lo que cada parte está inicialmente dispuesta a transmitir y compartir con la otra, y ha de ganarse la confianza y la credibilidad de todas las partes.


Recopilación de la información sobre el conflicto y las personas, e identificación de los puntos más importantes a resolver. A partir de ahí, el mediador establecerá una primera estrategia sobre el proceso.




Establecimiento de las líneas generales del proceso (reglas del juego). Incluye el acuerdo de confidencialidad, las normas de comportamiento que hay que observar durante el proceso y las normas de funcionamiento. Empiezan las reuniones conjuntas, aunque pueden mantenerse otras por separado. Las reuniones conjuntas persiguen la escucha mutua, el intercambio de información, externalizar sentimientos, identificar acuerdos y desacuerdos y mejorar la comunicación entre las partes. Diseño detallado del proceso mediador e inicio de las sesiones. Identificación de las estrategias que permitan avanzar en el proceso, creación de confianza y cooperación, control de las emociones excesivamente intensas, ayuda para exteriorizar las emociones, minimización de los estereotipos, reconocimiento de la legitimidad de las partes Identificación de los puntos de acuerdo y las incompatibilidades básicas. El mediador señala los puntos de interés común. El mediador ha de identificar también los motivos por los que las partes no pueden llegar a un acuerdo por sí solas, y las ayuda a superar los obstáculos mediante una redefinición de los problemas.  Algunas incompatibilidades pueden postergarse a una segunda etapa, para lograr un avance en cuestiones más sencillas.  Visibilizar los intereses ocultos y creación de empatía. Educar a las partes para que entiendan las razones y los intereses de las otras.



Redefinición de las incompatibilidades (reformulación). Mediante una serie de técnicas, se replantean los marcos de comprensión del problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener nuevos consensos y atenuar las posiciones de incompatibilidad. El media-dor ayuda a las partes a desear y desarrollar soluciones creativas, y aporta ideas pro-pias que puedan ser valorizadas por todas las partes.



Elaboración de un primer bloque de propuestas y acuerdos (generación de opciones). Se crean y evalúan áreas de acuerdo, se reducen los desacuerdos y se avanza en el consenso. El mediador ha de procurar que las partes superen las inquietudes que aparecen al hacer concesiones, y que a veces pueden parecer capitulaciones. Se evalúan los beneficios de seguir y los costes de no hacerlo. Acuerdos y compromisos. Se llega al consenso sobre propuestas y se identifican los pasos a seguir para que los acuerdos se hagan operativos. Con frecuencia, una vez se logran determinados acuerdos, las partes deciden conceder mayor poder al mediador, con el propósito de asegurar que no habrá vuelta atrás en el proceso. Puede ser el momento de abordar cuestiones pendientes.  Verificación de los acuerdos. Creación de mecanismos de seguimiento, vigilancia y sanción en caso de incumplimiento.



LA DIPLOMACIA CIVIL PARALELA



Como hemos señalado repetidamente, la mayor parte de los conflictos armados de la actualidad son guerras civiles y conflictos internos.  La naturaleza de estos conflictos, en los que muchas veces no actúan ejércitos regulares, las víctimas son civiles y la población civil es justamente la más afectada, presenta nuevas oportunidades para que la sociedad civil adquiera un mayor protagonismo en la búsqueda de salidas al conflicto.



La acción mediadora basada en los ciudadanos u organizaciones no gubernamentales, sean del propio país en conflicto o de otro, está adquiriendo un notable relieve en los últimos años, abriendo una segunda vía negociadora, paralela a la diplomática que llevan a cabo los Estados, que ha recibido la denominación de “multi-track diplomacy”.(20) John McDonald, uno de los promotores de esta acción civil y fundador del Institute for Multi-Track Diplomacy, distingue nueve actores con aptitudes de llevar a cabo este trabajo:(21) gobiernos, organizaciones profesionales, comunidad de negocios, iglesias, medios de comunicación, ciudadanos privados, institutos de formación y educación, activistas y fundaciones. Algunos ejemplos conocidos de diplomacia paralela serían los realizados por la organización británica International Alert, el Grupo de Oslo respecto al conflicto entre palestinos e israelitas, el ex-presidente estadounidense Jimmy Carter a través de su Carter Center, la Comunidad de San Egidio en Mozambique, el trabajo de la iglesia moravia, líderes protestantes y menonitas en Nicaragua, la labor de organizaciones de mujeres o artistas en varios países de conflicto, el compromiso de algunos hombres de negocios en Namibia o el trabajo de algunas ONG en Sudáfrica, El Salvador o Irlanda del Norte, para poner unos ejemplos de iniciativas que han facilitado el diálogo entre las partes enfrentadas.


En este apartado podríamos situar también los centros comunitarios de mediación, que como explica Orús(22) “su objetivo no es sólo resolver problemas entre vecinos o familias, sino también contribuir al proceso de reconciliación y de curación social en zonas de conflicto. La mediación se orienta según las necesidades de las partes y se promueve activamente a través de cursos, por los que cada persona se convierte en mediador en sus zonas de influencia.  Asimismo, la mediación se está aplicando al ámbito escolar, donde los niños actúan como mediadores en los problemas surgidos entre los compañeros de clase y de juego”.



Una variante de la diplomacia civil paralela es la llamada diplomacia de terreno (field diplomacy) es una tercera generación de reflexión diplomática llevada a cabo por algunos “pacificadores” (peace-makers) con experiencia en el terreno. Como apunta Reychler(23) en un excelente trabajo sobre estos temas, “no se trata de una diplomacia alternativa, sino de un valor añadido a la diplomacia tradicional y a la diplomacia paralela. Busca una sinergia de diferentes aproximaciones diplomáticas y el desarrollo de una diplomacia que demuestra su eficacia a varios niveles (multi-levale diplomacy).” Para Reychler, la diplomacia de terreno se distingue de otras formas de diplomacia por estas características diferenciales:



Una presencia creíble en el terreno. Es necesaria para construir un clima de confianza o una red de personas que pueden contar las unas con las otras, con objeto de tener una mejor percepción de la dinámica del conflicto y para tomar las medidas que impidan que el conflicto se vuelva destructivo La naturaleza del compromiso. Hay que meterse de lleno en el conflicto. No vale adoptar una niño durante un fin de semana. Para ser creíble, el compromiso ha de ser a largo plazo. Hay que saber penetrar en otros mundos, para entender el comportamiento del conflicto y para conocer mejor los límites de una aproximación jurídica moralizante.



El nivel sobre el que se hacen los esfuerzos. Podemos clasificar los actores de un conflicto en tres niveles. Encima de todo encontramos la dirección suprema (dirigentes militares y políticos). A nivel intermedio se encuentran los dirigentes étnicos y religiosos, los académicos, los portavoces de ONG y otras personas reconocidas. A nivel de base existen las autoridades locales, las ONG locales, los trabajadores sociales.  Una paz duradera es una paz que cuenta con el apoyo de la población. Hacer la paz, construir la paz y mantener la paz debe hacerse a diferentes niveles.


La aproximación de desbloqueo del conflicto. La diplomacia de terreno se caracteriza por el hecho de ser el catalizador de un proceso de paz autóctono, un tema de la comunidad en conflicto. La paz y los procesos de paz no pueden dictarse desde el exterior.  Busca la participación de la gente y aprovecha las iniciativas de paz ya existentes. Todo proceso de paz es considerado como un aprendizaje para todos los ciudadanos.



La perspectiva en el tiempo. Es necesario desarrollar una nueva cultura de conflicto. Una verdadera reconciliación exige que las partes encuentren no sólo una solución al conflicto, sino que se reconcilien sobre el pasado y sobre el presente.  El interés por las raíces del conflicto, tanto psicológicas, como emocionales y espirituales. Esto exige cambiar su representación del mundo, así como su comportamiento en relación a sí mismo y a los otros. La paz exige también una reconciliación a nivel emocional. Se trata de transformar la desesperación en esperanza, el odio en amor, la incomprensión en comprensión, el deseo de venganza en perdón, la ausencia de sentido en sentido de la vida...


El reconocimiento de la interacción compleja entre los conflictos, reconocer la corresponsabilidad compartida a gran escala en la degradación de nuestro entorno natural. Muchos problemas del Sur son debidos en parte al comportamiento del Norte, ayer y hoy. La mayor parte de los conflictos en el TM no pueden ser reducidos a conflictos internos, pues generalmente están influenciados por conflictos regionales o mundiales.



La preferencia por una aproximación integrada del diálogo. La aproximación actual está debilitada por una deficiente colaboración entre los diferentes niveles, entre los esfuerzos gubernamentales y no gubernamentales, y entre medidas de naturaleza política, militar, económica, informativa y educativa.



Notas:
[1]     En lengua inglesa se utiliza generalmente el término “management”, que aquí traducimos como “gestión”, aunque con frecuencia se utilizan igualmente los términos de “conducción” o “manejo”.
[2]     LEDERACH, John Paul, Preparing for Peace, Syracuse University Press, 1996, pp. 13-19
[3]     BEJARANO, Jesús Antonio, Una agenda para la paz. Aproximaciones desde la teoría de la resolución de conflictos, Tercer Mundo Editores, Bogotá, p. 62
[4]     MITCHELL, Christopher R., “Evitando daños: Reflexiones sobre la situación de madurez en un conflicto”, Estudios Internacionales, Guatemala, Vol. 8, nº 15, enero-junio 1997, pp. 7-27.
[5]     SERRANO, Gonzalo, “La eficacia en los medios de negociación”, en Presupuestos teóricos y éticos sobre la paz, Universidad de Granada, 1993, p. 54
[6]     MOORE, Christopher, El proceso de mediación, Granica, Buenos Aires, 1995, p. 206
[7]     SAUNDERS, Harold H., “Prenegotiation and Circum-negotiation”, en Managing Global Chaos, U.S. Institute of Peace Press, 1996, p. 423.
[8]     BEJARANO, José Antonio, op.cit., p. 29
[9]     MOORE, Christopher, op.cit., p .60
[10]  URY, BRETT & GOLDBERG, Getting Disputes Resolved, Jossey Bass, 1988
[11]  BEJARANO, Jesús Antonio, op. cit., pp.21-35
[12]  BEJARANO, Jesús Antonio, op.cit., p. 23
[13]  MOORE, Christopher, El proceso de mediación, Granica, Buenos Aires, 1995, 511 p.
[14]  FOLBERG, Jay; TAYLOR, Alison, Mediación: Resolución de conflictos sin litigio, Limusa, México, 1992, p. 27
[15]  KELMAN, herbert C., “The Interactive Problem-Solving Approach”, en Managing Global Chaos, U.S. Institute for Peace Press, 1996, p. 502
[16]  Aunque con frecuencia la persona mediadora es una mujer, utilizaré el término “mediador” para designar de forma indistinta quien ejerza esta función, sea hombre o mujer.
[17]  SUARES, Marinés, Mediación de disputas, comunicación y técnicas, Paidós, 1996, p. 53.
[18]  SCHVARSTEIN, Leonardo, “La mediación en contexto”, en Julio Gottheil & Adriana Schffrin, Mediación: una transformación de la cultura, Paidós, Buenos Aires, 1996, pp. 229-232
[19]  SCHVARSTEIN, Leonardo; prólogo al libro de Marinés Suares, Mediación: Conducción de disputas, comunicación y técnicas, Paidós, 1996, pp. 21-31
[20]  Multi-Track Diplomacy: A Systems Approach to Peace, Institute for Multi-Track Diplomacy (IMTD), 1996; McDONALD, John, Guidelines for Newcomers to Track Two Diplomacy, IMTD, 1993; Towards a Policy Framework for Advancing Preventive Diplomacy, International Alert, Londres, 1995
[21]  NCDO, From Early Warning to Early Action, Holanda, 1997.
[22]  ORÚS, Ruth, “La mediación en conflictos”, Papeles de Cuestiones Internacionales. Nº 62, 1997, p. 188.
[23]  REYCHLER, Luc, “Conflicts en Afrique”, GRIP, nº 215-217, Bruselas, 1997, pp. 32-35



Ver: http://www.uninorte.edu.co/web/dialogos-de-paz-en-la-habana-y/entradas-de-blog/-/blogs/abordar-el-conflicto:-la-negociacion-y-la-mediacion-